Цей самопроголошений «зарозумілий» лідер купив шість підприємств за 3 мільйони доларів і втратив усі. Ось чого вона навчилася і як повернулася на правильний шлях.

Деніел Скотт роками працював над розвитком франшизи, коли йому надали можливість, яка здавалася неймовірною і яку було майже неможливо пропустити. Угода передбачала придбання шести репетиторських центрів у Центральній Флориді.

Вона була успішною, амбітною і, за її власними словами, «досить зарозумілою». Шанс стати франчайзинговим оператором здавався наступним логічним кроком. Тож на початку 2000-х Скотт об’єднав власні заощадження та гроші родини та друзів і купив портфель за понад 3 мільйони доларів.

«Тоді всі мали доступ до грошей», — сказав Скотт у новому інтерв’ю. підприємець. «Гроші були такими легкими, такими дешевими, але це була проблема».

Оглядаючись назад, Скотт помітив попереджувальні ознаки того, що він недостатньо дослідив. Вона каже, що мала запитати, чому репетиторська компанія продає корпоративні магазини. Але тоді вона сприйняла це як особливу можливість, а не вказівку на можливий ризик.

«Я була така схвильована, — каже вона. «Я був дуже молодим і дуже успішним, і в той момент світ був майже як на долоні».

Потім настала Велика рецесія

Велика рецесія 2008 року сильно вдарила по бізнесу Скотта. Оскільки економічна ситуація погіршилася, багато домогосподарств почали скорочувати власні витрати. Репетиторство, уроки музики та позакласні заходи часто були першими витратами.

Незабаром підприємство втратило клієнтів. Скотт сказав, що програма для однієї дитини може коштувати майже 5000 доларів на рік, і втрата доходу швидко збільшується, оскільки батьки відлучають своїх дітей.

“Кожен витягнув своїх дітей”, – сказав Скотт. “Ми втратили 180 000 доларів за один тиждень. Нам не вистачило грошей, щоб вижити. Нам довелося почати закривати центр”.

Центр знаходиться в центральній Флориді, ринок, який, за словами Скотта, особливо сильно постраждав від рецесії. Її спогади про той час відзначені незавершеними житловими забудовами, закритими й порожніми вітринами та швидким зростанням злочинності.

“Були деякі дороги, які будували в околицях, які зупинилися”, – сказала вона. «Я бачу дорогу, що піднімається на пагорб з вуличними ліхтарями, але там немає будинків, тільки дорога, і вона раптом зупиняється».

Ситуація була катастрофічною не лише через макроекономічний колапс, а й через те, що Скотт побудував бізнес-модель, яка спиралася на витрати клієнтів, що могло призвести до відстрочки або скасування. Під час рецесії багато сімей не вважали репетиторство необхідністю, хоча Скотт вірив у репетиторство та місію компанії.

Закриття центру

Оскільки фінанси центру погіршувалися, Скотт почав його закривати. У підсумку вона втратила всі шість компаній.

Втрати були фінансовими, професійними та особистими. У Скотті працює понад 100 людей, деякі з яких працюють у репетиторському центрі більше 10 років. Деякі звинувачували Скотта у втраті роботи. Їй погрожували вбивством. І якийсь час вона вважала, що цей крах ознаменував кінець її кар’єри у франшизі.

Згодом вона зрозуміла: «Ця ситуація сталася б незалежно від того, стояла я там чи ні». «Ніхто нічого не міг зробити».

До свого падіння Скотт вважав, що він досяг вершини своєї професійної кар’єри. Вона мала впевненість, отриману завдяки корпоративному досвіду, оперативним знанням, зростаючому портфоліо та ранньому успіху. Втрата бізнесу змусила її переоцінити себе як лідера.

«Це мене повністю принизило», — каже Скотт. «Я маю на увазі, це принизило мене».

Озираючись назад, Скотт тепер вважає, що йому слід було приділяти більше уваги ширшому бізнес-середовищу та шукати відповіді на те, чому франчайзери продають частки, що належать корпораціям. Вона була достатньо старшою, щоб визнати, що рішення заслуговує на ретельну перевірку, але вона не зупинилася достатньо довго, щоб провести належну обачність, яку вона зараз вважає необхідною.

«Якби я була, я б, мабуть, взагалі не купила його», — каже вона.

Психічне напруження було таким же важким. Скотт побоювався, що втрата назавжди зашкодить її становищу у франшизі.

“Я відчувала, що зруйнувала свою кар’єру”, – каже вона. «Мені здавалося, що я більше ніколи не буду працювати на франшизу, бо хто б зробив щось подібне на піку своєї кар’єри, а потім зазнав такої невдачі?»

Повернення до індустрії франчайзингу

Її повернення відбулося не відразу. Скотт каже, що минуло близько трьох років після банкрутства, щоб відчути, що він справді повернувся у франчайзингову індустрію.

«Мені потрібно було, щоб багато людей сказали, що це не моя провина, що вони все ще хочуть зі мною працювати, що я все ще чудова і мені все ще є що запропонувати галузі», — каже вона.

Скотт знову увійшов у галузь франчайзингу, допомагаючи власникам франшиз розвиватися та знаходити партнерів з капіталом. Хоча спочатку вона вагалася, стосунки перетворилися на успішний досвід.

Наразі Скотт працює директором з розвитку Alliance Franchise Brands, де він допомагає керувати розвитком франшизи, традиційним переходом власності, а також відчуженням і придбанням брендів, включаючи франшизи графіки та вивісок Allegra та Image360.

Її порада підприємцям: не применшуйте труднощів і не робіть вигляд, що невдача не завдає шкоди. Її історія показує, що крах бізнесу може призвести до фінансових наслідків, псування стосунків, публічного збентеження та горя. Але вона вважає, що лідери не можуть залишатися в пастці.

«Не сидіть надто довго», — каже Скотт. «Нехай це буде, тому що це будуть невдачі та хіти, і це тільки змусить вас рости».

Для Скотта ця перспектива була важко досягнута. Криза змусила її почуватися оголеною та збентеженою, особливо коли працівники звинуватили її у закритті. Але з часом вона зрозуміла різницю між помилковим рішенням і тривалою особистою невдачею.

«Просто тому, що вам щось зазнає невдачі, це не означає, що ви зазнаєте невдачі у всьому», — каже вона. «І те, що це сталося, не означає, що це відображення на вас».