Лідерські якості, на які я найбільше покладаюся у важкі часи.

Кілька років тому я працював з менеджером проекту, який висловив занепокоєння щодо ризиків, які можуть зірвати велику ініціативу.

Багато хто залишив би ці проблеми в команді проекту. Натомість ця людина заговорила рано. Я закликав їх повідомляти про ризики відповідним міжфункціональним керівникам і підвищувати видимість, поки ще був час діяти. Зрештою проект залишився на шляху, оскільки люди мали шанс вирішити проблему до того, як вона переросла в кризу.

Але мене вразило те, що сталося далі. Коли проект було завершено, я публічно визнав лідерство та передбачливість керівника проекту. Це усвідомлення викликало розмову про те, скільки людей вирішують важливі проблеми мовчки та без визнання. Зрештою, ці дискусії привели до програми визнання колег, яка заохочує працівників відзначати внесок один одного.

Цей досвід підкріпив урок, який я неодноразово отримував протягом своєї кар’єри. Лідерство часто вимірюється маленькими вчинками доброти, які зміцнюють довіру задовго до того, як будуть помітні результати.

Чому доброта є лідерською перевагою

Коли більшість людей чують слово «доброта», вони асоціюють його із зниженням стандартів або униканням складних розмов. Протягом усієї своєї кар’єри я переконався в протилежному.

Доброта дозволяє людям відчувати достатню повагу, щоб ділитися ідеями, оскаржувати припущення та висловлювати занепокоєння, коли щось не так. Команди працюють краще, коли люди вірять, що їхні голоси мають значення.

Керівники проектів, які збільшили ці ризики, зробили це з довіри. Вони вірили, що їхні занепокоєння почують і сприймуть серйозно. Без цієї довіри розмова могла б відбутися набагато пізніше, маючи менше варіантів. Ось чому я розглядаю доброту як лідерську поведінку, а не як рису особистості. Створіть умови для високої продуктивності.

Відповідальність і співчуття можуть співіснувати

Одне з найбільших хибних уявлень про лідерство полягає в тому, що доброта та відповідальність є протилежностями.

Протягом усієї своєї кар’єри я намагався бути прозорим зі своєю командою щодо сфер, які я все ще розвиваю. Я відкрито обговорив навички, які хотів би вдосконалити, і запропонував членам своєї команди взяти на себе відповідальність за їх вдосконалення. Ці розмови допомогли створити середовище, де розвиток є відповідальністю кожного, а не чимось, що залишається позаду для щорічних оглядів.

Водночас очікування були зрозумілими. У проекту ще був дедлайн. Рішення все ще вимагають власності. Адже важливі були результати. Люди більш сприйнятливі до зворотного зв’язку, оскільки бачать, що розвиток стосується всіх, у тому числі лідерів. Підзвітність більше не відчувалася як щось нав’язане згори, а натомість стала загальним зобов’язанням покращуватись.

Як добрі наміри підривають довіру

Один із найважливіших уроків лідерства, який я засвоїв, прийшов у той час, коли бізнес перебував під великим тиском.

Компанія кілька років поспіль не досягала планових показників продажів, і керівництво було зосереджено на покращенні показників. Команди попросили часто надавати оновлення, пояснюючи недосягнуті цілі та бізнес-проблеми. Усі огляди мали на меті сприяти підзвітності. Але з часом розчарування зростало. Співробітники відчували, що витрачають більше часу на пояснення результатів, ніж на вирішення проблем.

Переломний момент настав, коли менеджери поділилися відвертими відгуками співробітників. Члени команди відчували, що деякі цілі були відірвані від бізнес-реальності, і що постійна зосередженість на поясненні прогалин витягувала енергію з самої роботи.

Цей досвід змінив моє уявлення про лідерську комунікацію. Амбітні цілі важливі, але довіра також вимагає чесності. Співробітникам потрібні лідери, які визнають реальність, прозоро спілкуються та захищають інтереси своїх команд, коли обставини змінюються.

3 щоденні звички для побудови довірчих стосунків

З роками я зрозумів, що довіру рідко будують через масштабні ініціативи. Він часто будується через невеликі послідовні дії, які накопичуються з часом.

Перша звичка – це активне слухання. Коли хтось піднімає проблему чи занепокоєння, я зосереджуюсь на розумінні, перш ніж відповідати. Люди можуть швидко відрізнити тих, хто чекає, щоб говорити, і тих, хто справді слухає.

Друга звичка – регулярно визнавати внески. Багато лідерів чекають щорічних оглядів або великих досягнень, перш ніж висловлювати похвалу. Ми виявили, що святкування невеликих перемог створює імпульс, зміцнюючи поведінку, яка веде до успіху команди.

Третя звичка – це просто бути. Особливо, беручи на себе нову команду або керівну посаду, приділіть час прогулянкам по коридорах, неформальним бесідам і знайомству з людьми, які не належать до їхніх посад. Довіра зростає набагато швидше, коли люди відчувають, що знають людину, яка їх веде. Жодна з цих звичок не потребує більшого бюджету, нових процесів чи семінарів з лідерства. Вам просто потрібна послідовність.

що люди запам’ятовують найбільше

Як лідери, ми витрачаємо незліченну кількість годин на роздуми про стратегію, виконання та ефективність. Ці обов’язки важливі, але коли я озираюся на лідерів, які сформували мою кар’єру, небагато виділялися завдяки презентаціям, які вони зробили, або прийнятим бізнес-рішенням.

Тому що я пам’ятаю, як вони ставляться до людей. Ми пам’ятаємо лідерів, які підтримували у важкі хвилини та створювали впевненість, коли кімнату наповнювало невизначеність.

Ось чому я вважаю, що доброта стала однією з найцінніших форм валюти лідерства, доступних сьогодні. Коли люди відчувають повагу та підтримку, вони часто можуть досягти набагато більше, ніж лідер, лише завдяки владі.

Кілька років тому я працював з менеджером проекту, який висловив занепокоєння щодо ризиків, які можуть зірвати велику ініціативу.

Багато хто залишив би ці проблеми в команді проекту. Натомість ця людина заговорила рано. Я закликав їх повідомляти про ризики відповідним міжфункціональним керівникам і підвищувати видимість, поки ще був час діяти. Зрештою проект залишився на шляху, оскільки люди мали шанс вирішити проблему до того, як вона переросла в кризу.

Але мене вразило те, що сталося далі. Коли проект було завершено, я публічно визнав лідерство та передбачливість керівника проекту. Це усвідомлення викликало розмову про те, як багато людей вирішують важливі проблеми мовчки, без підтвердження. Зрештою, ці дискусії привели до програми визнання колег, яка заохочує працівників відзначати внесок один одного.